#58 - Luận điểm đầu tư quản lý năng lượng cho PM

Trong bài phát biểu khai giảng nổi tiếng vào năm 2005 tại đại học Stanford, Steve Jobs đã nói:

"When I was 17, I read a quote that went something like, "If you live each day as if it was your last, someday you'll most certainly be right."

It made an impression on me. And since then, for the past 33 years, I have looked in the mirror every morning and asked myself, "If today were the last day of my life, would I wanna do what I am about to do today?" And whenever the answer has been no for too many days in a row, I know I need to change something."

Có một khoảng thời gian trước Tết, mình rơi vào đúng trạng thái đó. Mình nhớ rõ một buổi sáng ngồi xuống viết bản cập nhật tiến độ hàng tuần - một việc mà mình biết gần như không ai đọc - và nhận ra mình hoàn toàn không muốn làm. Không phải vì lười, mà vì sau một tuần kín lịch, năng lượng đã cạn kiệt, và việc dành thêm hai tiếng cho một báo cáo không tạo ra bất kỳ thay đổi nào khiến mình cảm thấy gần như tuyệt vọng.

Ngày nào cũng bận, lịch lúc nào cũng kín, nhưng cảm giác chung lại là mình không thấy mình đang tiến gần hơn tới bất kỳ kết quả rõ ràng nào. Nhưng công việc của một PM buộc mình phải đối mặt với rất nhiều yêu cầu từ nhiều phía, trong đó có những việc dù không thích vẫn cần phải làm để tiến tới mục tiêu chung.

Vấn đề bắt đầu xuất hiện khi những việc “cần phải làm” đó chiếm phần lớn thời gian và năng lượng, nhưng lại không tạo ra tiến triển tương xứng. Sau một thời gian, mình bắt đầu nhận ra rằng đây không chỉ là vấn đề về khối lượng công việc, mà là một vấn đề sâu hơn về cách mình phân bổ năng lượng của mình.

Quản lý năng lượng như một quỹ đầu tư

Trong một bài viết trước, mình có mô tả một ngày làm việc kiểu mẫu:

Có hôm mình bắt đầu buổi sáng bằng việc ngồi review guideline để giúp một nhóm users bắt đầu sử dụng sản phẩm của mình - chưa kịp đi sâu thì lại phải nhảy sang họp với ba bốn team khác nhau về một dự án architecture migration - rồi về đến bàn thì thấy tin nhắn của một internal user hỏi về cách cấu hình một tính năng mà mình không nhớ rõ lắm - rồi chiều lại sync với sếp về việc xây một con chatbot khảo sát user satisfaction, mà mình phải tự nghĩ từ đầu: lấy dữ liệu từ đâu, lọc ai đủ điều kiện nhận khảo sát, gửi như thế nào. Đó chỉ là một ngày. Ngày hôm sau lại là một tổ hợp khác hoàn toàn - nhưng cái nhịp điệu thì y hệt.

Nếu nhìn từng việc riêng lẻ, không có gì là vô nghĩa. Phần lớn đều có thể được xem là quan trọng, hoặc ít nhất là có liên quan đến mục tiêu chung. Nhưng khi nhìn lại sau một tuần, mình không thể chỉ ra được một thay đổi rõ ràng nào, không có một đòn bẩy nào thực sự được đẩy đi đáng kể, mà chỉ có cảm giác là mình đã rất bận và đã tiêu tốn rất nhiều năng lượng.

Ban đầu, phản xạ tự nhiên của mình là quay lại nhìn vào mục tiêu, chiến lược công ty, OKR, vai trò - những thứ mà bất kỳ tài liệu sách giấy về quản lý nào cũng nhấn mạnh. Nhưng mình nhận ra rằng những thứ đó chỉ trả lời câu hỏi “đi đâu”, chứ không trả lời được câu hỏi “làm gì hôm nay để thực sự tiến gần hơn tới đó”. Khi ngồi xuống trước hai tiếng trống trong lịch, mình vẫn có quá nhiều lựa chọn có vẻ hợp lý để lấp vào, và việc ra quyết định gần như hoàn toàn dựa vào trực giác tại lúc ấy.

Nếu nhìn dưới một lăng kính khác, cách mình làm việc lúc đó rất giống với cách một quỹ đầu tư vận hành.

Một quỹ đầu tư luôn đứng trước rất nhiều cơ hội. Mỗi cơ hội đều có một câu chuyện thuyết phục: một ngành nghề đang tăng trưởng, một công ty có tiềm năng, một xu hướng mới vừa xuất hiện. Nếu nhìn riêng lẻ, gần như không có lý do rõ ràng để bỏ qua bất kỳ cơ hội nào, bởi vì cơ hội nào cũng có thể tạo ra lợi nhuận nếu được thực hiện đúng cách. Và nếu cứ đi theo logic đó, cách hành xử “hợp lý” nhất dường như là đầu tư vào càng nhiều cơ hội càng tốt.

Nhưng một quỹ đầu tư vận hành theo cách đó sẽ rất nhanh rơi vào một trạng thái quen thuộc: danh mục của họ ngày càng phình to, nhưng lợi nhuận lại không rõ ràng. Vốn bị phân tán vào quá nhiều hướng, không khoản đầu tư nào đủ lớn để tạo ra tác động đáng kể, và tệ hơn, các khoản đầu tư còn có thể mâu thuẫn với nhau - một bên đặt cược vào tăng trưởng dài hạn, một bên lại tối ưu lợi nhuận ngắn hạn. Tổng thể danh mục lúc này không còn là một thể thống nhất, mà chỉ là một tập hợp rời rạc của những quyết định riêng lẻ, mỗi quyết định đều có lý nhưng không cùng phục vụ một hướng đi chung.

Công việc của mình lúc đó cũng vận hành theo đúng logic này. Không có việc nào là sai, và nếu nhìn từng việc riêng lẻ, mình luôn có thể giải thích được tại sao nó cần được làm. Nhưng khi tất cả những việc đó cùng tồn tại trong một ngày, một tuần, hay một tháng, chúng không cộng hưởng với nhau để tạo ra một kết quả rõ ràng, mà ngược lại, phân tán năng lượng và sự chú ý của mình ra nhiều hướng khác nhau. Cảm giác “bận rộn nhưng không đi tới đâu” thực chất không đến từ việc mình làm gì sai, mà đến từ việc những gì mình làm không compound.

Điểm khác biệt giữa một quỹ đầu tư như vậy và một quỹ đầu tư thực sự hiệu quả không nằm ở việc họ nhìn thấy bao nhiêu cơ hội, mà nằm ở việc họ có một luận điểm đầu tư đủ rõ ràng để quyết định nên bỏ vốn vào đâu và bỏ qua điều gì.

Luận điểm đầu tư

Trong thế giới tài chính, người ta phân biệt rất rõ giữa luận điểm đầu tư (investment thesis) và các giao dịch (trades). Luận điểm đầu tư là niềm tin cốt lõi về việc loại cơ hội nào sẽ tạo ra lợi nhuận trong dài hạn, còn các giao dịch chỉ là những quyết định cụ thể được thực hiện dựa trên niềm tin đó. Một giao dịch có thể đúng hoặc sai, nhưng nếu nó không nhất quán với luận điểm, thì dù có thành công trong ngắn hạn, nó vẫn làm suy yếu toàn bộ danh mục.

Một ví dụ điển hình là cách Warren Buffett đầu tư. Ông không cố gắng tham gia vào mọi cơ hội trên thị trường, mà chỉ tập trung vào những công ty nằm trong “vòng tròn hiểu biết” của mình (circle of competence), có lợi thế cạnh tranh bền vững (economic moats) và được điều hành bởi những nhà quản lý mà ông tin tưởng (good leadership). Ông sẵn sàng bỏ qua rất nhiều cơ hội hấp dẫn chỉ vì chúng không phù hợp với luận điểm của mình. Ngược lại, nhiều quỹ đầu tư tăng trưởng lại chấp nhận đầu tư vào những công ty đang được định giá rất cao, dựa trên niềm tin vào tốc độ tăng trưởng trong tương lai. Hai cách tiếp cận này có thể dẫn đến những danh mục hoàn toàn khác nhau, nhưng mỗi danh mục đều có một sự nhất quán nội tại rõ ràng.

Lấy ví dụ từ chính trải nghiệm của mình về giao dịch đầu tư năng lượng cá nhân khác nhau.

• Có một tuần, mình phải cover công việc cho một đồng nghiệp on paternity leave. Tuần đó, phần lớn thời gian bị hút vào các báo cáo vận hành, điều phối giữa nhiều nhóm, và xử lý những request lặt vặt mà bình thường mình không làm. Nhìn từng việc riêng lẻ, không có gì là sai - đó là những gì team cần trong lúc thiếu người. Nhưng cuối tuần đó, năng lượng của mình sụp đổ hoàn toàn, và mình không tạo ra bất kỳ tiến triển nào trên những mục tiêu mà mình thực sự quan tâm.
• Hai tuần sau, mình có hai ngày liên tiếp được dành cho việc viết một tài liệu chiến lược - tổng hợp các buổi phỏng vấn khách hàng thành một câu chuyện rõ ràng về hướng đi của sản phẩm. Tuần đó trở thành tuần năng lượng cao nhất trong cả tháng. Không phải vì mình làm ít hơn, mà vì những gì mình làm cùng phục vụ một mục tiêu.

Hai tuần này giống như hai giao dịch khác nhau trong cùng một danh mục. Giao dịch đầu tiên - dù tồn tại vì lý do gì đi nữa - đi ngược lại luận điểm đầu tư, và lợi nhuận phản ánh đúng điều đó. Giao dịch thứ hai nằm trọn trong luận điểm, và kết quả cũng tương xứng. Điểm quan trọng ở đây là: luận điểm đầu tư không đảm bảo rằng bạn sẽ đúng trong từng giao dịch, nhưng nó đảm bảo rằng tất cả các giao dịch của bạn cùng đẩy về một hướng.

Phát triển causal model cá nhân

Khi quay lại nhìn vào cách mình làm việc, mình nhận ra mình đang thiếu chính thứ đó. Mình không thiếu việc để làm, cũng không thiếu những việc có thể được xem là quan trọng, nhưng mình lại thiếu một cách để phân biệt việc nào thực sự đáng để dồn năng lượng, và việc nào chỉ nên được xử lý ở mức vừa đủ. Đây không còn là bài toán ưu tiên theo nghĩa thông thường, bởi vì nếu tách từng đầu việc ra, phần lớn đều có lý do để tồn tại. Thay vào đó, đây là một bài toán phân bổ - giống như quản lý một portfolio, nơi giá trị không nằm ở việc bạn chọn đúng từng khoản đầu tư riêng lẻ, mà nằm ở việc những lựa chọn đó có cùng hướng hay không.

Chính tại điểm đó, mình nhận ra giữa những mục tiêu high-level và những hành động rất cụ thể từng ngày, mình đang thiếu một thứ đóng vai trò như một luận điểm đầu tư cho chính thời gian và năng lượng của mình. Mình tạm gọi nó là một causal model. Nếu quan điểm đầu tư là cách bạn chọn hướng đi - bạn đặt cược vào đâu, chấp nhận bỏ qua điều gì - thì causal model là cách bạn hiểu con đường đó vận hành như thế nào, vì sao một hành động lại dẫn đến một kết quả nhất định.

Khi bắt đầu nhìn công việc của mình dưới góc độ này, nhiều thứ trở nên rõ ràng hơn. Thời gian và năng lượng trở thành “vốn”, còn các task, cuộc họp hay initiative trở thành những “khoản đầu tư”. Những quyết định hàng ngày - hôm nay nên viết document hay đi sync với team, nên dành buổi chiều để tổng hợp feedback hay xử lý một loạt request nhỏ - trở thành các “giao dịch”. Và causal model chính là thứ giúp mình hiểu loại “khoản đầu tư” nào thực sự tạo ra leverage.

Khi không có một luận điểm rõ ràng, mọi giao dịch đều có vẻ đúng. Đi họp cũng đúng, nhận thêm task cũng đúng, giúp người khác cũng đúng. Nhưng khi nhìn vào tổng thể, các khoản đầu tư năng lượng này lại chĩa về quá nhiều hướng khác nhau, và vô tình triệt tiêu lẫn nhau. Đó chính là nguồn gốc của cảm giác bận rộn nhưng không đi tới đâu.

Khi có một causal model tương đối ổn định, mình có thể nhìn vào lịch làm việc và đặt một câu hỏi rất cụ thể: việc này đang phục vụ đòn bẩy nào. Nếu không phục vụ đòn bẩy nào, câu hỏi tiếp theo sẽ là: vậy mình nên bỏ bao nhiêu năng lượng vào nó. Causal model không giúp mình tránh hoàn toàn những việc không aligned - trong thực tế, phần lớn chúng ta không có lựa chọn đó - nhưng nó giúp mình quyết định mức độ đầu tư. Những việc không nằm trong luận điểm vẫn phải làm, nhưng có thể được làm ở mức “vừa đủ”, thay vì cố gắng tối ưu hóa.

Causal model của mỗi người sẽ khác nhau, giống như quan điểm đầu tư của mỗi quỹ sẽ khác nhau. Đây không phải là câu chuyện đúng hay sai, mà là cái nào phù hợp với hoàn cảnh và cách bạn nhìn thế giới. Nếu bạn chưa từng thử viết ra causal model của bản thân, mình nghĩ đó là một hoạt động đáng để làm. Điều quan trọng không phải là độ chính xác ngay từ đầu, mà là bạn bắt đầu xác định được những long-term outcomes mà mình hướng tới, cùng với những đòn bẩy mà bạn tin là sẽ dẫn mình đến đó, và sau đó liên tục tinh chỉnh khi va chạm với thực tế.

Đầu tư năng lượng một cách bền vững

Khi suy nghĩ về causal model cá nhân, mình nhận ra một hệ quả quan trọng mà trước đó mình chưa nhìn rõ: khi năng lượng liên tục bị phân bổ vào những việc không tạo ra tiến triển rõ ràng, mình không chỉ không đạt được kết quả, mà còn dần rơi vào trạng thái burnout. Để làm được điều này, chúng ta cần đưa nó vào causal model cũng như tinh chỉnh các đòn bẩy để phòng tránh được nó.

Theo nghiên cứu của nhà tâm lý học Christina Maslach, burnout không chỉ đơn thuần là mệt mỏi, mà là một trạng thái suy sụp trên ba phương diện: exhaustion (cạn kiệt năng lượng), cynicism (xa rời và yếm thế với công việc), và inefficacy (cảm giác mình không còn tạo ra giá trị). Nếu cả ba phương diện này hiện diện đầy đủ và trở thành mặc định, lúc đó burnout đã là một căn bệnh mãn tính không thể cứu vãn ngoài việc xin nghỉ rước lấy sự giải thoát.

May mắn thay là mình chưa đi đến bước đường cùng đó. Thứ mình đối diện nặng nề nhất chủ yếu là sự cạn kiệt năng lượng (exhaustion) - thể hiện qua việc mình bắt đầu phụ thuộc vào giấc ngủ trưa để lết qua được buổi chiều, và cứ sau mỗi thứ Hai căng thẳng thì thứ Ba lại là một ngày não bộ gần như đình công.

Nhưng điều đáng sợ là, từ sự cạn kiệt năng lượng đó, mình thỉnh thoảng bắt đầu thấy bóng dáng le lói của hai yếu tố còn lại. Đôi khi sự hoài nghi (cynicism) lướt qua khi mình viết báo cáo tuần với suy nghĩ "chắc chẳng ai thèm đọc cái này đâu", hoặc sự bất lực (inefficacy) thoáng hiện lên khi mình tự nhủ "có lẽ việc mình đang làm chẳng thay đổi được cục diện gì". Những khoảnh khắc đó tuy ngắn ngủi nhưng giống hệt như một tín hiệu cảnh báo đỏ. Điều nguy hiểm là ba trạng thái này không tấn công cùng lúc - chúng lây lan theo hiệu ứng domino từ sự kiệt quệ thể chất bước sang sụp đổ tinh thần. Và con đường ngắn nhất châm ngòi cho chuỗi phản ứng dây chuyền đó chính là việc phân bổ năng lượng sai trong một thời gian dài.

Vì thế, mình bắt đầu đưa “tránh burnout” trở thành một outcome ngang hàng với các outcome liên quan đến sản phẩm. Nếu nhìn dưới góc độ danh mục đầu tư, đây không chỉ là một mục tiêu, mà là một ràng buộc bắt buộc phải tôn trọng. Không có một danh mục nào có thể tồn tại lâu dài nếu nó liên tục đốt vốn mà không tạo ra lợi nhuận, và con người cũng vậy. Chúng ta cần làm những thứ cho mình năng lượng, và thực hiện những hoạt động đó là đòn bẫy chính trong causal model để tránh khỏi burnout.

Ban đầu, mình nghĩ rằng chỉ cần nói chuyện với users là đủ để tạo năng lượng tích cực, nên mình chỉ ghi "Talk to customers" là một trong những đòn bẩy tránh burnout. Nhưng sau một thời gian, mình cảm thấy không phải buổi nói chuyện với users nào cũng có hiệu ứng đó. Điều thực sự tạo ra năng lượng không phải là việc nói chuyện, mà là insights có được từ những cuộc nói chuyện đó - là khoảnh khắc mình kéo được nhiều mảnh thông tin rời rạc thành một câu chuyện mạch lạc. Từ đó, mình điều chỉnh lại cách mình định nghĩa đòn bẩy của mình thành "Gather and synthesize customer feedback that act as levers to increase [X] adoption", để đảm bảo rằng năng lượng mình bỏ ra thực sự chuyển hóa thành kết quả mà mình quan tâm.

Causal model không phải là một thứ cố định. Nó chỉ là một biểu hiện của cách mình hiện tại đang tin rằng thế giới vận hành như thế nào, và gần như chắc chắn sẽ cần được tinh chỉnh khi có thêm bằng chứng mới. Nhưng chính việc có một mô hình tạm thời đó giúp mình nhìn rõ hơn mối liên hệ giữa những gì mình làm mỗi ngày và những kết quả mà mình thực sự quan tâm. Việc tránh burnout khả năng cao vẫn là thứ mình tiếp tục quan tâm trong thời gian dài, nhưng những đòn bẩy cụ thể để tránh được burnout có thể được tinh chỉnh.

Từ causal model đến feedback loop

Nhưng nhận ra mình cần một causal model để chèo lái công việc chỉ mới là bước đầu tiên mà thôi. Rào cản lớn nhất nằm ở chỗ: làm sao để execute nó mỗi ngày?

Sự bận rộn và những các yêu cầu khẩn cấp có một ma lực xói mòn bất kỳ nguyên tắc lý thuyết nào. Sự thật là, chúng ta hiếm khi chủ động vứt bỏ một mục tiêu quan trọng. Thứ khiến chúng ta thường xuyên đi chệch khỏi quỹ đạo chính là những khoảnh khắc ra quyết định vi mô - nói gật đầu với một cái lịch meeting ngẫu nhiên, một email cần phản hồi gấp, một bài báo cáo không tên. Tại thời điểm đó, mọi thứ đều gào thét đòi hỏi sự chú ý, và mô hình trong đầu ta lập tức có xu hướng uốn cong đi để ngụy biện và hợp thức hóa cho hành động ta chuẩn bị chọn.

Giữa causal model và hành động thực tiễn cần phải có một vòng phản hồi (feedback loop). Chẳng hạn, mình cần phải thấy rành mạch ngay khi vừa plan cho ngày mới rằng nguồn vốn năng lượng của mình tuần này đã chảy vào đâu, đòn bẩy nào đang chưa được đầu tư, và quỹ đạo cảm xúc rớt đài thảm hại nhường nào. Không phải đợi đến lúc ngồi thiền kiểm điểm vào mỗi cuối tuần, mà vòng lặp đó phải chen ngang trúng ngay tại giây phút mình bắt đầu ngày mới.

Để cụ thể hóa feedback loop đó, mình đã tự tạo ra một thói quen đối chiếu (hỗ trợ bởi một plugin tên Lumen trong Obsidian mình tự build). Nhiệm vụ của nó nghe cực kỳ đơn giản: thu thập lại dữ liệu về khối lượng giờ thực tế mình đã trút vào việc gì từ calendar, kết đôi với daily journals trong Obsidian, và sau đó đem đi đối chiếu chéo ngược lại với các đòn bẫy trong causal model (cũng trong Obsidian). Mục đích là để trưng ra trước mắt mình một bức tranh trần trụi: trong 7 ngày qua, mình đã dành bao nhiêu giờ deep work cho những đòn bẫy nào rồi và lỡ rỉ máu bao nhiêu giờ đồng hồ vào các thể loại họp hành khác.

Và nhờ việc duy trì feedback loop này liên tục trong sáu tuần liền, mình đã có thể refine được causal model của mình tốt hơn. Sau đây là một vài quan sát của mình sau tầm hơn sáu tuần thử nghiệm và tinh chỉnh causal model hiện tại này.

Quyền được làm "vừa đủ"

Có một ngày đầu tuần, mình cần làm một báo cáo tổng thể chương trình dài dằng dặc - một việc mà tuần trước đó đã vô tình ngốn của mình trọn vẹn cả buổi chiều. Nhưng lần này, khi viết kế hoạch buổi sáng, mình được cảnh báo qua tấm gương: báo cáo tổng thể kia thực chất không giúp đẩy bất kỳ một đòn bẩy cốt lõi nào của mình lên.

Sự chỉ thị rõ ràng đó không đưa cho mình thông tin mới về task (vì mình vốn đã biết nó là thủ tục), nhưng nó mang lại cho mình một thứ quyền uy: quyền được làm "vừa đủ" (satisficing). Nhờ nắm rõ nó không sinh lời vào những đòn bẩy chủ lực, mình quyết định hoàn thành nó ngay trong 30 phút, với một chất lượng nằm trong ranh giới tạm chấp nhận được, rồi đi tiếp sang việc khác. Bản năng tự nhiên, nhất là của người làm sản phẩm, luôn thôi thúc việc "hoàn thiện từng li từng tí". Do đó, bạn thường cần một cơ sở rành rành để có thể tự cho phép bản thân dừng lại và nói: "như thế là đủ chừng mực rồi".

Hệ quả tích cực từ tư duy làm đủ dùng này chính là thứ "áo giáp phòng vệ tâm lý" khi đối diện với các lời chê trách. Có đôi lần, mình nhận những lời nhận xét khá gắt của đồng nghiệp cho một bản tài liệu mình vừa cung cấp. Ngày xưa, phản xạ của mình là cảm thấy năng lực đang bị đe dọa. Nhưng giờ thì cảm giác nhẹ nhàng hơn rất nhiều. Khi bạn luôn nắm quyền kiểm soát và biết rõ thứ bạn đang làm chỉ được nhận một mức năng lượng ít ỏi, những lời bình luận kia chẳng còn chỗ nào để cấu xé vào lòng tự ái. Sự phê phán đó thật ra khớp đúng với khoảng trống về chất lượng mà bạn đã dự trù trước (đương nhiên chỉ nên làm vừa đủ cho những thứ không phải đòn bẩy mà thôi nhé!).

Khi chúng ta có một hệ thống kiểm toán thời gian (trả lời năng lượng đã thật sự chi cho việc gì) và góc nhìn chiến lược (tại sao lại chỉ dành năng lượng như vậy cho đầu việc đó). Đi cùng nhau, chúng là tổ hợp bảo vệ tâm lý cực kỳ vững chãi.

Những lời bao biện vô thức

Feedback loop này cũng chỉ ra những lý do ngầm định tự dối gạt của mình. Như đã nói ở trên, một outcome tiên quyết mình đặt ra cho causal model đó là tránh burnout. Đòn bẩy mình định nghĩa cho việc đó là cải thiện quy trình làm việc rườm rà - tự động hóa hoặc dẹp bớt những thứ lởm chởm gây ức chế. Mình đã nghĩ rằng nó vô cùng cấp bách.

Vậy mà, kết quả mà tấm gương ấy nhẫn tâm lật tẩy lại là: mức trung bình mình bỏ thời gian cải thiện quy trình là vỏn vẹn 0.9 giờ một tuần. Gần như có tới bốn trên tổng cộng sáu tuần là mình không hề dành một phút nào đến nó. Ngay khi có họp hành phát sinh hoặc dính vào báo cáo sự vụ lỉnh kỉnh, cái đòn bẩy để "chống burnout" lại chính là thứ đầu tiên bị gạch bỏ.

Con số không nói dối, và nó cũng không nịnh bợ. Nó dõng dạc nói rằng thứ mà mình luôn miệng nhận xét là trọng tâm rốt cuộc lại chẳng nhận được thù lao đầu tư xứng đáng từ cái mà mình thật sự làm. Thế là mình phải ngồi đưa ra bài phán quyết rõ ràng: hoặc bắt phải đặt cứng tầm mấy tiếng một tuần để tập trung automate repetitive tasks, hoặc thành thật thay đổi causal model và công nhận là levers này không hề là thiết yếu. Không có chỗ cho những bao biện lấp liếm.

Sau đó mình đã nhận ra, là mình đã dành 1 tiếng để automate workflow bằng AI rồi, và những tuần sau đó cũng không có các tác vụ nào có thể được tự động hóa cả. Điều đó có nghĩa rằng streamline workflow nó chỉ là đòn bẩy phù hợp trong khoảng thời gian rất ngắn, không phải một thứ lâu dài để phòng chống burnout. Mình vẫn đang tìm tòi tiếp xem đòn bẫy lâu dài cho chuyện này sẽ là gì, ngoài việc get insights từ users ra.

Hiểu được câu chuyện đằng sau sự sụt giảm năng lượng

Cuối cùng, feedback loop này giúp mình đúc kết ra bức tranh lớn về lúc nào thì năng lượng trong mình lên đỉnh cao và lúc nào thì rơi vào đường cùng. Nhìn lại thì cấu trúc tuần của mình thường rơi vào một trong hai dạng.

Tuần được cảm hứng đong đầy nhất không phải lúc việc thưa thớt, mà là lúc có những khoảng không gian đủ im ắng để thực hiện việc kết nối kiến thức và tổng hợp chiều sâu (như viết một số văn bản mang tính chiến lược). Ngược lại, điểm sụp đổ bi đát nhất lại rớt vào những tháng ngày không ngủ ngon giấc, nhồi nhét xử lý đủ loại báo cáo vô bổ cho qua ngày.

Mặt khác, ngay cả khi làm những việc thực sự tạo ra đòn bẩy mạnh, hệ ứng xử vẫn có thể báo lỗi. Mình từng có một tuần đạt thời lượng làm việc liên tục tăng chóng mặt, kết quả vô cùng ấn tượng. Tuy nhiên sau đó thì người mệt lả đi, kiệt quệ tinh thần hoàn toàn. Lý do dễ thấy: mình vùi đầu duy nhất vào một đòn bẩy duy nhất là soạn tài liệu, nhưng lại bỏ đói những cuộc đối thoại lắng nghe khách hàng. Một chiến thắng phô trương từ số liệu giờ làm việc nhưng rất thiếu lành mạnh từ lăng kính phân bổ và đầu tư nguồn lực.

Kết luận

Nếu nhìn lại toàn bộ hành trình này, điều mình thực sự học được không phải là cách để làm nhiều việc hơn, hay thậm chí là làm việc “hiệu quả” hơn theo nghĩa thông thường. Thứ thay đổi nhiều nhất là cách mình nhìn nhận từng đơn vị công việc nhỏ trong ngày. Một task không còn được đánh giá dựa trên việc nó có hợp lý hay không nếu đứng riêng lẻ, mà dựa trên việc nó có thực sự góp phần đẩy một đòn bẩy nào trong causal model hay không. Khi chuyển từ góc nhìn “việc nào cũng có lý” sang “việc này phục vụ đòn bẩy nào”, rất nhiều quyết định vốn dĩ mơ hồ bắt đầu trở nên rõ ràng hơn. Không phải vì thế giới đơn giản hơn, mà vì mình đã có một hệ quy chiếu nhất quán để đối chiếu.

Cùng với đó, mình nhận ra rằng bài toán cốt lõi không nằm ở việc chọn đúng từng quyết định riêng lẻ, mà nằm ở việc các quyết định đó có cùng hướng hay không. Một ngày làm việc có thể vẫn đầy những việc không thể tránh, những yêu cầu phát sinh, những thứ “phải làm”. Nhưng khi nhìn chúng như một danh mục đầu tư năng lượng, mình có thể phân biệt được đâu là những khoản cần dồn vốn, đâu là những khoản chỉ nên giải quyết ở mức vừa đủ. Giá trị không còn nằm ở việc tối ưu từng đầu việc, mà nằm ở việc tổng thể những gì mình làm có đang compound lại với nhau hay không.

Causal model, vì thế, không phải là một bản kế hoạch hoàn hảo để tuân theo, mà là một giả thuyết sống về cách thế giới vận hành. Nó buộc mình phải đưa ra những niềm tin rõ ràng về việc điều gì thực sự tạo ra kết quả, và sau đó kiểm chứng những niềm tin đó thông qua feedback loop hàng ngày. Có những đòn bẩy tưởng chừng rất quan trọng nhưng thực tế lại không nhận được bất kỳ đầu tư nào. Có những hoạt động tưởng như nhỏ nhưng lại tạo ra năng lượng và tiến triển rõ rệt. Chính vòng lặp giữa hành động và phản hồi này mới là thứ giúp mô hình dần trở nên sắc nét hơn theo thời gian.

Và cuối cùng, điều mình thấy có ý nghĩa nhất không phải là việc mình đã “tối ưu hóa” được công việc, mà là mình đã lấy lại được cảm giác mình đang thực sự tiến về phía trước. Không còn là trạng thái bận rộn một cách vô định, mà là cảm giác mỗi ngày, dù nhỏ, đều đang góp vào một hướng đi chung. Khi đó, câu hỏi mà Steve Jobs đặt ra trong bài phát biểu năm nào cũng bắt đầu mang một ý nghĩa khác. Không còn chỉ là “mình có muốn làm việc này không”, mà là: nếu hôm nay là một ngày hữu hạn, thì những gì mình đang làm có đang thực sự góp phần xây nên thứ mà mình muốn nhìn thấy trong dài hạn hay không.